La idea de que “bajo presión rendimos mejor” está profundamente arraigada en nuestra cultura. Se repite en el deporte, en la empresa, en la educación y hasta en la vida cotidiana. Admiramos a quien “responde bien en momentos críticos” y desconfiamos de quien se bloquea cuando hay prisa, riesgo o consecuencias importantes.
Pero ¿qué dice realmente la psicología cognitiva?
¿La presión mejora la toma de decisiones… o solo lo creemos porque nos gusta la épica?
La respuesta, como suele ocurrir en ciencia, es menos romántica y más interesante: depende. Depende del tipo de presión, del tipo de decisión, de la experiencia previa y del estado cognitivo y emocional de la persona.
Qué entendemos por “presión” en psicología.
Desde un punto de vista psicológico, la presión suele incluir al menos uno de estos elementos:
- Limitación temporal (decidir rápido).
- Consecuencias relevantes (riesgo, pérdida, evaluación).
- Alta carga emocional (miedo, urgencia, amenaza).
- Observación o juicio externo.
La presión activa el sistema de estrés, principalmente a través del eje hipotálamo–hipófisis–adrenal, liberando cortisol y catecolaminas. Esto tiene efectos directos sobre la atención, la memoria y el control ejecutivo.
Y aquí empieza el matiz importante.
El mito de la presión como potenciador universal.
Existe una creencia popular: la presión “saca lo mejor de nosotros”. En psicología, esta idea se apoya a menudo (de forma simplificada) en la ley de Yerkes-Dodson (1908), que propone una relación en forma de U invertida entre activación y rendimiento.
Según esta ley:
- Muy poca activación → bajo rendimiento.
- Activación moderada → rendimiento óptimo.
- Activación excesiva → deterioro del rendimiento.
El problema es que esta ley no dice que más presión sea mejor, sino que demasiada presión empeora claramente el desempeño, especialmente en tareas complejas.
Y tomar decisiones suele ser una tarea compleja.
Qué ocurre en el cerebro cuando decidimos bajo presión.
1. Se reduce el control ejecutivo.
El estrés agudo afecta a la corteza prefrontal dorsolateral, responsable de:
- planificación,
- inhibición de impulsos,
- evaluación de alternativas,
- pensamiento flexible.
Bajo presión intensa, el cerebro tiende a delegar el control en sistemas más automáticos y rápidos, como los ganglios basales y la amígdala.
Resultado: decisiones más rápidas, pero menos elaboradas.
2. Aumenta el uso de heurísticos.
Los heurísticos son atajos mentales. No son malos en sí mismos, pero aumentan la probabilidad de sesgos.
Bajo presión:
- se simplifican las opciones,
- se ignora información relevante,
- se sobrevaloran señales salientes,
- se decide “por lo conocido”.
Kahneman lo describiría como el dominio del Sistema 1 sobre el Sistema 2.
3. Cambia la percepción del riesgo.
El estrés modifica cómo evaluamos ganancias y pérdidas:
- algunas personas se vuelven más conservadoras,
- otras asumen riesgos excesivos.
No porque “decidan mejor”, sino porque la presión distorsiona la valoración subjetiva de las consecuencias.
¿Cuándo puede mejorar la decisión bajo presión?
Aquí viene la parte contraintuitiva: en algunos casos, sí.
1. Cuando la tarea es simple o altamente entrenada.
En decisiones:
- repetitivas,
- procedimentales,
- bien aprendidas,
la presión puede mejorar la ejecución, porque reduce la interferencia cognitiva.
Ejemplos:
- profesionales de emergencias,
- deportistas expertos,
- cirujanos entrenados,
- pilotos.
En estos casos, la persona no “piensa más”, sino que confía en automatismos bien consolidados.
2. Cuando reduce la rumiación.
En personas propensas a la sobreanalización, un cierto grado de presión:
- acota opciones,
- limita la duda,
- facilita el compromiso con una elección.
Pero atención: esto funciona solo si la persona ya tiene buen criterio previo.
3. Cuando hay experiencia y feedback claro..
La presión no mejora la decisión por sí sola; mejora la ejecución de habilidades ya adquiridas.
Sin experiencia, la presión no enseña: expone.
¿Cuándo empeora claramente la toma de decisiones?
1. Decisiones complejas o novedosas.
Cuando hay:
- múltiples variables,
- ambigüedad,
- información incompleta,
la presión reduce la calidad de la decisión de forma consistente.
2. Decisiones morales o sociales.
El estrés disminuye la empatía cognitiva y favorece respuestas más rígidas o defensivas.
3. Personas con alta ansiedad rasgo.
La presión amplifica el ruido interno:
- miedo al error,
- bloqueo atencional,
- impulsividad defensiva.
En estos casos, no hay “rendimiento bajo presión”, sino colapso cognitivo.
La diferencia entre urgencia y presión.
No es lo mismo:
- urgencia real (hay que decidir ya),
- que presión psicológica añadida (miedo a fallar, juicio, autoexigencia).
La urgencia puede ser adaptativa.
La presión psicológica innecesaria suele ser perjudicial.
Muchas organizaciones confunden ambas y generan entornos donde se decide peor creyendo que se decide mejor.
Lo que la evidencia científica muestra.
De forma resumida, la investigación indica que:
- El estrés reduce la flexibilidad cognitiva.
- Aumenta la dependencia de hábitos previos.
- Empeora la integración de información compleja.
- Puede mejorar el rendimiento solo en tareas automatizadas.
La idea de que “bajo presión pensamos mejor” no se sostiene como principio general.
Implicaciones prácticas.
En el trabajo.
- Decisiones estratégicas: mejor sin presión.
- Ejecución operativa: presión moderada, entrenamiento alto.
En educación.
- Exámenes cronometrados no miden mejor el conocimiento, sino la tolerancia al estrés.
En la vida cotidiana.
- Decisiones importantes (pareja, cambios vitales, inversiones): la prisa suele ser mala consejera.
Conclusión.
No tomamos mejores decisiones bajo presión de forma general.
Tomamos decisiones más rápidas, que a veces coinciden con ser buenas… y muchas veces no.
La presión no mejora la cognición; revela el nivel de entrenamiento, claridad y regulación emocional que ya teníamos.
Desde la psicología cognitiva, la clave no es aprender a decidir bajo presión, sino:
- reducir la presión innecesaria,
- entrenar criterios sólidos,
- y crear condiciones que favorezcan el pensamiento claro cuando más importa.
Porque decidir bien no es decidir rápido,
sino decidir con el menor ruido posible.
Referencias académicas
- Yerkes, R. M., & Dodson, J. D. (1908). The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation. Journal of Comparative Neurology and Psychology.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
- Starcke, K., & Brand, M. (2012). Decision making under stress. Neuroscience & Biobehavioral Reviews.
- Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience.
- Beilock, S. L. (2010). Choke: What the secrets of the brain reveal about getting it right when you have to. Free Press.
- LeBlanc, V. R. (2009). The effects of acute stress on performance. Human Performance.
ipsicólogo 
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